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  • 【評論】八成受訪職場人士認為應獎勵多勞的能者

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在職場中,“能者多勞”是時常會出現的一句話。它代表著一個人的工作伙伴對他的認可和信賴。不過,“能者”的光環之下,有時也隱藏著一些優秀職場人的小委屈,比如工作量過大、無法獲得相應酬勞或獎勵等。你認同“能者多勞”嗎?

近日,中國青年報社社會調查中心聯合問卷網(wenjuan。com),對2003名職場人士進行的一項調查顯示,52。0%的受訪職場人士認同“能者多勞”,81。7%的受訪職場人士認為應給“多勞”的“能者”相應的獎勵。

受訪職場人士中,90后占25。7%,80后占53。4%,70后占15。5%。

超半數受訪職場人士認同“能者多勞”

在廣西南寧做財務工作的孟婉婷大學畢業兩年了,她坦言經常聽到別人說“能者多勞”。“剛開始工作時,我一直抱著一種多學習多積累的心態,想著多做一點有助于成長。周圍很多人也說多做多干才能提高能力”。

調查顯示,38。7%的受訪職場人士經常聽到有人說“能者多勞”,55。5%的受訪職場人士有時會聽到。

兴义天赋中学對于“能者多勞”的說法,52。0%的受訪職場人士表示認同,26。7%的受訪職場人士不認同。

劉彤(化名)在江蘇鎮江某事業單位工作,她覺得“能者多勞”在職場中是一個非常普遍的現象,“很多做到管理層的人都是‘能者’,‘能者’也會比普通人做得多。我覺得不能只看眼下,還要考慮到以后”。

調查中,56。3%的受訪職場人士覺得“能者”工作效率高,處理更多復雜任務更穩妥;42。3%的人覺得“能者多勞”是對工作能力強的人的一種肯定。

在河南洛陽某事業單位工作的文昭峰(化名)參加工作5年了,他覺得“能者多勞”有時會給“能者”帶來過大壓力,“我在單位會承擔很多比較重要的任務,往往就要擔更多的責任,每天工作都如履薄冰,怕出問題。而一些干得少的人很悠閑”。

也有職場人士對“能者多勞”有不同的看法,56.0%的受訪職場人士認為這樣有可能形成一種“道德綁架”,讓“能者”做很多分外事;21.9%的受訪職場人士覺得會過度消耗“能者”,“多勞”變“過勞”。

北京師范大學經濟與工商管理學院院長、教授賴德勝分析,無論是在企業里,還是在社會層面,“能者多勞”都是一種客觀存在的現象。“‘能者多勞’一般有兩種情況,一種是客觀表現的結果,比如一個企業的制度有這樣的要求;另一種是主觀的,即使制度上沒有這樣的安排,但有能力的人會更加主動地做事情。‘能者’為社會創造的貢獻是更大的,在職場中也是這樣。一個人有很強的動機去做事情,主觀上想做得更多更好,也是他能成為一個‘能者’的重要原因”。

中國人民大學勞動人事學院職業開發與管理系主任王楨分析,“能者多勞”本來確實是對能力強的人的一種贊譽,現在反而成為一種安慰,“能者”甚至會成為一些人忌諱的稱號,這反映了很多問題。“首先從制度上看,這種現象反映出了組織架構、工作流程、工作分析做得不到位。在組織中,每個人所做工作是崗位的職責要求。如果工作分配沒做好,對崗位職責界定不清,則會出現角色模糊區、角色缺位區、任務空白區等。這時候這個任務由誰來做?很多時候是由‘能者’來做,因為他們已經完成了本職工作,所以有條件去做這種額外工作。偶然為之,可以。但是長期如此,實際上是擴展了其固定工作職責,但不給其正式的職責‘名分’,自然無法持續”。

81.7%受訪職場人士認為應獎勵“多勞”的“能者”

調查中,81.7%的受訪職場人士認為要給“多勞”的“能者”相應的獎勵。

賴德勝覺得對于“能者”,有沒有給予足夠的激勵非常重要,“在激勵機制和收入分配上,干得多的人拿得更多,干得少的拿得少,這是一個很重要的事情。再有就是競爭方面,是不是‘能者’有更多的晉升機會,有更好的回報”。

調查中,68.9%的受訪職場人士認為要給“多勞”的人以平臺和機會,增加他們工作積極性;65.3%的受訪職場人士認為要讓“多勞”者多得,給予相應的獎勵。

孟婉婷覺得,在職場上要學會適度拒絕,“聰明地拒絕是門藝術。適當給自己減減負,拒絕一些不必要承擔的工作”。

劉彤說,感到工作壓力大時,個人要擺正心態,看自己到底想要什么,“如果看到長遠的目標,那么可能眼下的問題只是暫時的。整體的工作氛圍也很重要,不要太苛求靠譜、能干的人,讓他們有更好的發展平臺和機會”。

調查中,49.4%的受訪職場人士建議建立一定的容錯機制,不要苛責多勞者;30.7%的受訪職場人士認為應讓懶惰無為的人付出代價,形成積極向上的氛圍。

王楨認為,需要從人職匹配上解決“能者多勞”所帶來的負面問題,“如果確實有新任務、有空白區需要人去做。那要考慮由誰去做最合適。從任務特征和個體的匹配程度出發,去考慮合適的候選人。不一定都要選擇能人,能人可能只擅長自己相關領域,對新任務并不合適,效果也不好”。

王楨分析,如果確實有新任務和空白區,挑選的人又正好是“能人”。那么“能者多勞”要和“多勞多得”結合起來,“這里面就包含了從有能力的人、到工作績效、再到組織認可和最終獎勵,實現個體需求這樣一個邏輯鏈條。有能力的人去‘多勞’時,組織需要提供較多的支持,幫助個人完成任務,實現高績效。有些時候,只是讓能人去救急,但是不提供支持條件,自然做不好。同時,能人認真做好額外工作,在組織的績效管理制度中,需要認可這個貢獻。如果績效管理制度只考核正式的崗位職責,不考核額外貢獻,那就得不到正式認可。不能讓勞模們做了很多事情,卻得不到任何正式的認可和獎勵。最后,如果組織認可也愿意獎勵,那么提供的獎勵是否是能人所需要的?如果組織提供的獎勵是加薪,而能人希望得到的是個人更多的研究空間或者帶薪假期,則激勵就沒有效果”。

賴德勝認為,除了關注“能者過勞”的問題,也應關注“能者”沒有“多勞”的問題,“現實中,有的企業里,‘能者’沒有勞動起來,浪費了人才,浪費了資源和創造力,對企業和社會發展都是不好的。所以,我覺得要鼓勵‘能者多勞’,讓‘多勞’的人有更多的回報,避免‘能者少勞’和‘能者不勞’。如果一個企業中能干的人不干活了,那么會帶來更加負面的影響,要讓‘能者多勞’起到正面激勵的作用,帶動周圍的人”。(中國青年報·中青在線記者 孫山 實習生 周寧)

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